1.認知領導是孤獨的
「生而知之的少，困而知之的多，」一位在高科技公司任職的公關人員，一語道出許多主管所面臨轉型的尷尬。初嚐成功的滋味，卻常常是孤獨的。
領導者的角色不同，看事情必須從點變成面，要關照的事情變多後，考慮事情時，自然不能停留在專業人員時期的格局。
「你必須清楚知道，自己的企圖心在哪裡。你必須常常問自己，你在做什麼？當你被組織賦予權力時，你的角色要求是什麼？」IBM大中華區系統支援暨服務部協理周國祥認為，當你能夠清楚回答這些問題，內心就會產生一種力量，許多委屈自然能夠克服。


2.從處理事到處理人
晉升主管職務，要從「獨善其身」的工作型態，轉變成「兼善天下」，的確不是件容易的事。對於自己的專業技術有信心，至於要如何帶領團隊完成任務、如何獲得成就感，更是一項大挑戰。也因此，要成為一個好的領導者，對於什麼是成功，需要被重新定義。
台灣IBM主管培訓專案經理張綠蓉認為，「你要先問自己，擔任一個領導人，你最大的滿足與快樂，是來自於自己的成功？還是團隊的成功？你是不是能面對，常常要接受得獎，接受掌聲的是你的團隊，而不是自己？」領導者的重心，是別人，而不是自己。一個追求自我成就取向的領導者，會做得很辛苦。唯有徹底突破這層「心理障礙」，領導者才能尋找到自己成就感的源頭，才不至於陷入「為何要升官」的迷思當中。


3.找對的人，做對的事
飛利浦研究實驗室部門經理朱亞成指出：當專業人員時，基本工作要求就是「把事情做對」（do the things right）；晉升成為一個領導者後，工作要求是「找到對的人做對的事」（do the right thing through the right people）。」。如何營造一個讓同仁能夠成長的工作環境，留住人才，是中階主管實現公司與自己價值的重要動力。
訊連科技的鄒宏德回憶在第一次負責帶領一個專案的時候，「為了讓專案的效率更快，常常會忍不住就會自己跳下去寫程式，結果越幫越多。」之後，鄒宏德逐漸瞭解到，與其花兩天幫經驗還不夠的同事做，不如花兩天關心他們，否則會讓他們喪失解決問題的能力，以及學習的機會。


4.不要贏了道理，輸了關係
中階主管情緒智商的管理，常常也在反應在和平行部門的溝通狀況上。絕大多數的新任主管在為部門爭取績效、表現或資源時，常常產生嚴重的挫敗感。
「過去在工程師階段，習慣了和自己同質性高的人接觸，對與錯相當分明，只要證據拿出來，很容易說服對方，當時總覺得溝通、協調的事情，『理論上』應該很簡單，接下新職後，才知道不是這麼一回事。」一位高科技公司副理說。「部門間的爭執，在上層主管不能明快作裁決的時候，最教人感到挫折。」
「不要贏了道理，輸了關係，」聯電行政長郭耿聰如此建議。「很多判斷，沒有絕對的對跟錯。不是像算數學，單靠自己一己之力，計算對了就得分。」


5.對上司「無三不成理」
企業畢竟是以營利為目的，絕大多數中階主管坦承，有時就必須承認公司是任務導向，「當公司交辦一件『不可能的任務』時，我會先陳述自己的意見到一定程度。一但上司下了決定，我便會放棄個人的意見，以上層的意見為意見，並且和下層的人溝通，爭取認同，」訊連科技研發部協理曾維新說。
不同階層的主管，要考慮的事情格局也不一樣，高層主管也有自己的難處。不要期待第一次的建議就立刻會被聽到。也許到了第二次，主管可能會靜下心來聽；通常到第三次，你的意見才可能真正被聽到。和高層主管溝通，需要一點時間，要有耐心。甚至，「有些事在正常的狀況下，是聽不到的。因此，找到聽得下去的時間提建議，也很重要，」周國祥說。
「環境是活的，沒有公式可以套用，」面對挑戰，領導者的格局不同，必須學習不同的東西，周國祥對年輕的新任主管如此建議。