赢在说服力  


说服思想家型决策者

由于思想家型主管要求可供比较的资讯，因此要说服他们非常困难，而且他们的言行举止谨慎小心，你很难知道自己是否已经打动了他们。然而只要采取正确的作法，依旧可以影响他们。你必须：

按部就班说明 思想家型主管会被直接诉诸其智慧的逻辑论点所打动，而且他们也偏爱按部就班的报告方式。因此你必须从头到尾一步一步说明你的想法，所有中间的步骤都不能省略。思想家型的决策者想要知道你怎么由A推理得出Z的结论，因此若他不同意你由F到G之间的步骤，就会直接针对这点询问你。如果你无法提出如此推理的理由，就必须修改你的作法，并且依照新的改变重提出你的推理论点。

对思想家型决策者而言，推理步骤中的任何一点失误都会造成他对整个过程及结论的疑惑，他们要亲自证实一切的步骤都无缺失，因此向他们报告时，绝不要从推论的中间或最后开始。或者就如法律用语所说的，没有证据，就无从证明事实。如果反其道而行，必然会带来大祸。

几年前，我们就曾在这样的案例中误触地雷。当时有一家总部设在曼菲斯资本额达数十亿美元的金融资讯公司费瑞泰（VeriTabs，这个案例的人名和企业名都是化名）正打算进军网路，想要像邦诺（Barnes & Noble）书店在网路上成立 http://www....com 那般，在网路上提供售书服务，因此费瑞泰聘用了一家广告公司为他们调查此案是否可行，如果可行，又该如何进行。这家广告公司又雇用我们，评估费瑞泰的品牌知名度是否足够，能不能很快地在网路上作出一番成绩。

我们针对费瑞泰的顾客作了大规模的调查后，发现这家公司可能不太容易在网路上打开知名度，但这并不表示此案不可行，只是要在网路上建立该公司的品牌需要可观的投资，尤其在行销和广告两方面。聘请我们的广告公司合伙人毕德西安（Ralph Bedosian）当时正负责规画行销活动，等他的计画完成之后，我们就要一起向费瑞泰的高阶主管作报告。

在这场重要会议之前，我们和毕德西安商讨该如何报告，才能获得最好的效果。我们建议先提出调查结果的讨论，然后再由他说明新的行销计画。但毕德西安却想反其道而行：他想要先提出行销计画，再解释我们的研究结果，说明行销计画的来由。他的策略是先让费瑞泰公司的高阶主管为吸引人的行销计画感到兴奋，再趁着这股热烈气氛报告我们调查的结果，说明为什么他们得花较原先预估更高的预算。我们虽不同意这样的作法，但因为聘请我们的是他的广告公司，而非费瑞泰，因此只得听命行事。不幸的是，费瑞泰的执行长雷克曼（Arthur Rickman）却正是标准的思想家型决策者。

这场会议在费瑞泰位于曼菲斯总部的董事室中举行，共有十余人出席，有包括毕德西安在内的三位广告公司代表，以及包括雷克曼在内的费瑞泰高阶主管、最高行销主管、最高营运长、几位行销主管，和一位副总裁。我们坐在长长的会议桌前，雷克曼坐在一边的正中央，毕德西安和该公司代表坐在他的正对面。毕德西安用一系列图板作报告，首先说明了费瑞泰目前产品的状况，其次显示费瑞泰网路产品的目标，接着毕德西安就提出广告公司为费瑞泰网路产品所设计的宣传标语，但标语有点模糊，再加上类似「掌握权力」之类的宣传词句。毕德西安并没有说明他如何想出这样的结果，这些结果又如何和顾客有所关联，并收到效果。

在整个报告中，雷克曼只是坐着，想要了解讨论的内容。他打开广告公司分发的只有两页的资料，但这份文件只是很简明地摘要，并没有细节说明，基本上和图板上的内容相去不远。雷克曼来来回回地翻阅资料和图板，想找出更进一步的资讯，但徒劳无功，他甚至因为完全不进入情况，因此无法提出任何问题，只能一语不发。对思想家型的决策者而言，沈默可是噩兆：这表示他们没有足够的背景资讯，因此无法提问，否则他们就会对某个选择或资讯或步骤，提出一连串的问题。

等毕德西安提出第五张图板时，雷克曼已经受够了，他说：「等一下。我听不懂，我们现在在过程的哪一步？」毕德西安想说明广告公司是针对费瑞泰产品的进程，试图勾勒出新产品线的作法。雷克曼却说：「等等，你们已经在大谈特谈宣传标语和产品线，但我还不知道我要不要推出这些产品呢。我还在思考要不要这样做，虽然我很希望能朝这个方向发展，但必须要对我有利才有可能。而且我还不知道我们想不想这样做。我要的是资料，是要证明我们应该这么做的资料。」 此时雷克曼已经起身，在室内来回踱步。年约五十的他身材并不高大，但生气的时候，声音依旧轰隆作响，此时正是他发威的时候。他走到图板那里，一张张地翻拣，然后把它们全都扔到一旁的书橱那边。「我现在还不需要看这些东西，」他说，「我们已经走过头。我甚至不知道我们要不要朝这个方向发展。我得先看到一点资料。」

毕德西安转头朝我们张望，他试图挽回情势，并告诉雷克曼我们作了市场研究，但为时已晚。「我想听听这方面的资料，但现在情绪不对。这样好了，你们重新讨论，想想要怎么做，然后重新向我报告。」说完他扬长而去。
大家面面相觑。我们才开了十至十五分钟的会，原本这个会议安排了一小时，但雷克曼已经离席。我们从没见过执行长像这样拂袖而去，大家都为毕德西安难过，他对报告计画的结构犯下严重错误，也付出了代价。大家收拾东西准备离开，只听到他说：「唔，很有趣。」

两周后我们再回到曼菲斯，准备开会，这回广告公司派了另一位主管前来，而不是毕德西安。我们一起向费瑞泰公司的代表作了三个小时的报告，雷克曼虽未与会，但却派了首次就在场的一名副总参加。这回我们详细报告了我们调查的结果以及分析报告，说明费瑞泰该如何在网路上建立起名声。

最后，雷克曼撤回了网路投资的计画。我们明白，即使我们第一次的会议能够顺利进行，他也可能会因这个计画需要大笔的投资而缩手，但是毕德西安的报告肯定无法改变雷克曼的心意，因为他的报告是针对魅力型而非思想家型的决策者。纵使雷克曼是魅力型的决策者，毕德西安也应该要先详尽地描述问题（说明费瑞泰为什么较难在网路上建立品牌），然后才说明广告宣传活动标语。这或许是事后之明，但针对雷克曼的理想报告型式应该是先彻底定义问题所在，接着列出种种不同的选择，讨论其优缺点，说明如何降低风险，最后提出最好的解决之道。这个故事还有个不幸的尾巴，那就是这家广告公司丧失了费瑞泰这个客户－相当于百万美元的业务，几个月后，毕德西安被炒鱿鱼了。