走動式管理（Management by Walking Around,MBWA）
　　走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，並及時瞭解所屬員工工作困境的一種策略。
　　走動管理的概念起源於美國管理學者彼得思（T. J. Peters）與瓦特門（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現卓越的知名企業中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之餘，仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際瞭解員工的工作狀況，並給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮，並與management by walking around一詞交互使用。
　　走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之後，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤於搜集最新訊息，並配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題並解決問題。
　　敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢体語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發於未然，不必等到事發之後在焦頭爛額的處理。
　　走動管理最適用於離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由於層級較多，高階主管更需勤於走動，協助其做政策性的決定。至於其他層級的主管離工作現場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高階主管應及時搜集第一手的訊息，至於其他經營管理事項，則仍應採取其他適當的方法或技術。

走動式管理的特點:
1.主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在Et本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門El，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
　　2.投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
　　3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
　　4.現場管理。Ft本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。
　　5.“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，瞭解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且要關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

走動式管理的應用分析:
美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時瞭解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
　　他山之石，可以攻玉。我國的企業管理家和人力資源管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新，以提高自身的管理水平，增強企業的核心競爭力。

那麼...基層主義...是啥???
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