没有铁与血的纪律、也不是阶级清楚的严整组织，奇美却在二○○五年成为全世界前三大电视面板提供者，和三星、夏普并驾其驱，并拥有全球产能最大的第五代单一厂房，更准备打造完整的液晶电视专区，奇美是如何在人才及资源稀少的台湾南部，加入高科技十倍速的全球竞争，走出过去台湾高科技少见的经营模式？

奇美电子资深副总经理吴炳升，也是目前负责技术发展的最高主管，却是集团中最「资浅」的副总经理，他在一九九七年加入奇美，他透露了许文龙最让他惊讶的一个故事：一九九九年时，他们正在兴建奇美一厂，这也是奇美的第一座量产厂房，生产第三．五代产品，造价已达二五○亿台币，这已是奇美创立已来最大的投资，当时也正逢景气的大低潮，所以压力很大，有一次开会时，他们向许文龙分析景气来临时，谁的产能最大谁就是最大赢家，这时许文龙突然说：「那你们应该同时准备建第二座厂。」

吴炳升以为自己听错了，因为前景犹疑，也没有人提出多兴建一座厂房的企划案，完全是许文龙从他们讨论之中找出的结论，他怕自己听错了，许文龙讲的可能是加大第一厂的产能、扩大生产线的「Phase2」（第二阶段）的意思，所以他又问了一次许文龙，没想到许文龙斩钉截铁的说，「不是第二阶段，是盖第二座厂！」

领导魄力－十倍数成长全力冲剌
经过了这起伏的五年，吴炳升回顾奇美电子发展的历史，「要不是有二厂的兴建，赶上第一波景气，奇美绝没有今天的局面。」奇美当时把整个二厂四代线都拿来生产液晶电视（LCD-TV）用的面板，一片成本只要八百美金，但二○○三年第三季市场行情叫价到一千两百美元以上，仍然供不应求。

「他是我见过最有魄力的领导人了！」吴炳升说。
这样的形容词，似乎很难和许文龙的温良恭俭让形象连结在一起。远在两百公里以北的台积电内部员工，都会在背后喊董事长张忠谋叫「大帅」、而外界则习惯称鸿海集团董事长郭台铭为「成吉思汗」，一方面透露他们的「治军严谨」、也透露了外界对他们的「敬畏」。对比之下，许文龙就一直缺乏这种「硬汉」的形象。
然而，许文龙的速度，比之张忠谋及郭台铭却无不及。
二○○○年奇美电子第一年正式量产，营业额是九十一亿，三年后已冲上七百亿，二○○四年就达一千二百亿，今年营收预计达到两千亿台币，集团营收预计达到两千六百亿。很难想像五年前奇美实业的营业额也才三百亿台币，奇美电子、也是奇美实业总经理何昭阳就感叹：「奇美实业奋斗了四十年的营收，奇美电子四年就达到了。」
对奇美电子来说，他们的确来到了「十倍速」时代，何昭阳说，过去一个建厂成本最多二、三十亿台币，现在是两、三百亿起跳，数字是「多一个○」，但是相反的，一个ABS（奇美实业主要的石化原料产品）规格有时可以卖十年，但是现在一年的时间，产品就往上跳一个世代，等于「少一个○」。

但是许文龙的决策速度，也让奇美毫不迟疑地抓住「十倍速时代」的机会。
二○○三年，英特尔推动迅驰（Centrino），意外掀起了整个笔记型电脑换机热潮。一时之间让占笔记型电脑成本三分之一的面板一时供不应求，当笔记型电脑大厂如广达、华硕赶着出货之际，液晶电视也跑来凑热闹。
美国在二○○八年以前规定传统映像管（CRT）电视不准再贩卖，欧盟则是二○一○年，如同奇美总经理何昭阳指出，「鱼群来了，才发现网根本不够大。」奇美是目前全球第三大的液晶电视面板厂商，仅次于日本夏普和韩国三星。

百年契机－技术与成本为筹码
奇美在经营的手法上及全球布局，也不输给台积电及鸿海。
在技术的布局上，除了发展自有技术，奇美于二○○二年买下了IBM在日本的面板厂IDT，让技术更有深度，特别是在「广视角技术」上取得更多专利，让现在日本大厂开始对台湾公司大举兴讼之际，奇美能全身而退，而当奇美确立了往大尺寸面板发展的实力之后，在二○○五年一月，又将小尺寸产品为主的IDT出售给新力公司，说明奇美经营之灵活。何昭阳还透露，新力找了他们三次，奇美确定新力真的很需要这座厂，才「忍痛割爱」。事实上，这个分割案也让新力和奇美的未来合作，又产生新的可能。
另外，就是成本的控制能力。奇美电子副总经理、也是专为奇美盖厂的转投资公司保仁工程总经理颜中村就指出，「第一、二厂我们观摩别人、第三厂我们开始参与部份规划，到了第四厂，我们连『无尘室』都自己来了。」特别是到了第五代厂的建厂，成本以五百亿台币起跳，奇美内部评估至少节省数十亿台币。
技术布局和成本控制，让奇美得以参与高科技的全球竞争。对台湾产业史有独特见解的奇美集团董事长许文龙，语重心长的说，「我真的觉得面板产业是台湾百年一见的机会。」这个「百年机会」，先来自台湾发展了三十年的半导体技术，像TFT-LCD的制程中有八○％和半导体相同。一九九三年台湾第一家TFT-LCD厂，就是联华电子投资的联友光电。

傲视五虎－五代线面板产能全球居冠
「日本企业经过五十年成功而松懈，决策缓慢，当新力、东芝发现韩国坐大时，己来不及了，」资策会顾问王金岸曾指出，但是随着日本经济下滑，加上韩国厂商的竞争，拥有液晶显示原初技术的日本公司也开始改变态度，台湾企业家利用和日本企业关系亲密的这项「资产」，加上在科技业界练就的胆识，一进军液晶显示器面板，就是大手笔。
奇美、友达都已宣布投资第七代的建厂地点，现在「面板双雄」奇美、友达争做类股股王、争相抢做「世界级」龙头，更带动台湾产业的未来前景。外商瑞银投顾的报告就指出，以二○○四年八月十四日为例，台股成交量约一千三百亿，其中「面板五虎」的成交量就高达五百亿，而「晶圆双雄」的台积联电成交额仅约七十亿。
而所谓的「面板五虎」∣∣友达、奇美、华映、彩晶、广辉之中，奇美是唯一一家来自台南的企业，人才和周边配套资源比北部少，但是光看奇美第一座五代厂开出的产能，在五代线的一万坪厂房中月产能高达十二万片，成为全球产能最高的单一五代线厂房，比三星的十万片还要多。
深耕TFT面板产业，日本花了二十多年时间，韩国花了十多年，台湾努力追赶六年就表现亮丽，而且奇美已走出一条不一样的路。奇美不迷信名校学生、以台南人才为主，又强调「以和为贵」的文化，不讲究对抗性的「建设性的冲突」。而奇美是如何做到同时能全球竞争，也能「追求幸福」，兼顾营运数字和人性化管理的平衡？又是如何能够让一家拥有四十五年历史的「传统产业」，能用「十倍速」转型高科技？

无为而治－融合新旧成功转型
「不是执行力，是向心力！」包括奇美电子总经理何昭阳等许多资历数十年的干部都指出，奇美在经营上讲究的是「裁事业单位，不裁员」，公司有长远的规划及福利制度，让员工对公司有信任，也有长久的承诺， 让新旧的融合和变革快速发生，「公司把我调到新单位，我绝对不会怀疑，努力去做就是了！」一名从奇美实业「转型」到奇美光电的员工说。
在领导上，许文龙充份传达他深受「老庄思想」启发的经营哲学，一周只进公司两次，只负责「聆听」和「做决策」，让「授权」的精神发挥到了极致。在策略上，奇美以接近平民化市场的战略思考，其实就是要把「饼做到最大」，也决定了奇美「降低售价」的最高战略方针，也有过去ABS称霸世界的影子，让上下游完全整合，从内部价值炼、策略联盟及人才培育，都往这个策略前进。
最后，所有的领导、经营和策略要能长期运作，还是要回过头来落实在「企业文化」之上，有了好的组织文化，极扁平化的组织才能往同一方向前进，这也是奇美企业认为「老员工是宝」的原因。
奇美电子副总经理林荣俊也指出，高科技的人才的确比较功利，眼中只有股票，而且坚持自己的想法，所以「新、旧文化融合」的概念很重要，这样公司才能走得更久，「而不认同这种文化的人，自然就会离开，」林荣俊说。
从二○○二年开始，台湾一举攻上全球液晶显示面板占有率四○％，「而且，我们很多第五代技术己不输日本了，」许文龙对媒体自信的说。
而台湾从没有一项高科技产业可以控制全球四○％以上产能，像二○○三年台湾全部二十六座半导体厂产能相加，也才占全球的十二％左右。
新的市场、新的变动、新的挑战和机会，TFT面板产业前景仍旧不明，但奇美正坚持走在一条回异于以往的道路上，而他们未来获致的报酬，可能也不只是有形的股票而己。