沒有鐵與血的紀律、也不是階級清楚的嚴整組織，奇美卻在二○○五年成為全世界前三大電視面板提供者，和三星、夏普並駕其驅，並擁有全球產能最大的第五代單一廠房，更準備打造完整的液晶電視專區，奇美是如何在人才及資源稀少的台灣南部，加入高科技十倍速的全球競爭，走出過去台灣高科技少見的經營模式？

奇美電子資深副總經理吳炳昇，也是目前負責技術發展的最高主管，卻是集團中最「資淺」的副總經理，他在一九九七年加入奇美，他透露了許文龍最讓他驚訝的一個故事：一九九九年時，他們正在興建奇美一廠，這也是奇美的第一座量產廠房，生產第三．五代產品，造價已達二五○億台幣，這已是奇美創立已來最大的投資，當時也正逢景氣的大低潮，所以壓力很大，有一次開會時，他們向許文龍分析景氣來臨時，誰的產能最大誰就是最大贏家，這時許文龍突然說：「那你們應該同時準備建第二座廠。」

吳炳昇以為自己聽錯了，因為前景猶疑，也沒有人提出多興建一座廠房的企劃案，完全是許文龍從他們討論之中找出的結論，他怕自己聽錯了，許文龍講的可能是加大第一廠的產能、擴大生產線的「Phase2」（第二階段）的意思，所以他又問了一次許文龍，沒想到許文龍斬釘截鐵的說，「不是第二階段，是蓋第二座廠！」

領導魄力－十倍數成長全力衝剌
經過了這起伏的五年，吳炳昇回顧奇美電子發展的歷史，「要不是有二廠的興建，趕上第一波景氣，奇美絕沒有今天的局面。」奇美當時把整個二廠四代線都拿來生產液晶電視（LCD-TV）用的面板，一片成本只要八百美金，但二○○三年第三季市場行情叫價到一千兩百美元以上，仍然供不應求。

「他是我見過最有魄力的領導人了！」吳炳昇說。
這樣的形容詞，似乎很難和許文龍的溫良恭儉讓形象連結在一起。遠在兩百公里以北的台積電內部員工，都會在背後喊董事長張忠謀叫「大帥」、而外界則習慣稱鴻海集團董事長郭台銘為「成吉思汗」，一方面透露他們的「治軍嚴謹」、也透露了外界對他們的「敬畏」。對比之下，許文龍就一直缺乏這種「硬漢」的形象。
然而，許文龍的速度，比之張忠謀及郭台銘卻無不及。
二○○○年奇美電子第一年正式量產，營業額是九十一億，三年後已衝上七百億，二○○四年就達一千二百億，今年營收預計達到兩千億台幣，集團營收預計達到兩千六百億。很難想像五年前奇美實業的營業額也才三百億台幣，奇美電子、也是奇美實業總經理何昭陽就感嘆：「奇美實業奮鬥了四十年的營收，奇美電子四年就達到了。」
對奇美電子來說，他們的確來到了「十倍速」時代，何昭陽說，過去一個建廠成本最多二、三十億台幣，現在是兩、三百億起跳，數字是「多一個○」，但是相反的，一個ABS（奇美實業主要的石化原料產品）規格有時可以賣十年，但是現在一年的時間，產品就往上跳一個世代，等於「少一個○」。

但是許文龍的決策速度，也讓奇美毫不遲疑地抓住「十倍速時代」的機會。
二○○三年，英特爾推動迅馳（Centrino），意外掀起了整個筆記型電腦換機熱潮。一時之間讓占筆記型電腦成本三分之一的面板一時供不應求，當筆記型電腦大廠如廣達、華碩趕著出貨之際，液晶電視也跑來湊熱鬧。
美國在二○○八年以前規定傳統映像管（CRT）電視不准再販賣，歐盟則是二○一○年，如同奇美總經理何昭陽指出，「魚群來了，才發現網根本不夠大。」奇美是目前全球第三大的液晶電視面板廠商，僅次於日本夏普和韓國三星。

百年契機－技術與成本為籌碼
奇美在經營的手法上及全球布局，也不輸給台積電及鴻海。
在技術的布局上，除了發展自有技術，奇美於二○○二年買下了IBM在日本的面板廠IDT，讓技術更有深度，特別是在「廣視角技術」上取得更多專利，讓現在日本大廠開始對台灣公司大舉興訟之際，奇美能全身而退，而當奇美確立了往大尺寸面板發展的實力之後，在二○○五年一月，又將小尺寸產品為主的IDT出售給新力公司，說明奇美經營之靈活。何昭陽還透露，新力找了他們三次，奇美確定新力真的很需要這座廠，才「忍痛割愛」。事實上，這個分割案也讓新力和奇美的未來合作，又產生新的可能。
另外，就是成本的控制能力。奇美電子副總經理、也是專為奇美蓋廠的轉投資公司保仁工程總經理顏中村就指出，「第一、二廠我們觀摩別人、第三廠我們開始參與部份規劃，到了第四廠，我們連『無塵室』都自己來了。」特別是到了第五代廠的建廠，成本以五百億台幣起跳，奇美內部評估至少節省數十億台幣。
技術布局和成本控制，讓奇美得以參與高科技的全球競爭。對台灣產業史有獨特見解的奇美集團董事長許文龍，語重心長的說，「我真的覺得面板產業是台灣百年一見的機會。」這個「百年機會」，先來自台灣發展了三十年的半導體技術，像TFT-LCD的製程中有八○％和半導體相同。一九九三年台灣第一家TFT-LCD廠，就是聯華電子投資的聯友光電。

傲視五虎－五代線面板產能全球居冠
「日本企業經過五十年成功而鬆懈，決策緩慢，當新力、東芝發現韓國坐大時，己來不及了，」資策會顧問王金岸曾指出，但是隨著日本經濟下滑，加上韓國廠商的競爭，擁有液晶顯示原初技術的日本公司也開始改變態度，台灣企業家利用和日本企業關係親密的這項「資產」，加上在科技業界練就的膽識，一進軍液晶顯示器面板，就是大手筆。
奇美、友達都已宣布投資第七代的建廠地點，現在「面板雙雄」奇美、友達爭做類股股王、爭相搶做「世界級」龍頭，更帶動台灣產業的未來前景。外商瑞銀投顧的報告就指出，以二○○四年八月十四日為例，台股成交量約一千三百億，其中「面板五虎」的成交量就高達五百億，而「晶圓雙雄」的台積聯電成交額僅約七十億。
而所謂的「面板五虎」∣∣友達、奇美、華映、彩晶、廣輝之中，奇美是唯一一家來自台南的企業，人才和週邊配套資源比北部少，但是光看奇美第一座五代廠開出的產能，在五代線的一萬坪廠房中月產能高達十二萬片，成為全球產能最高的單一五代線廠房，比三星的十萬片還要多。
深耕TFT面板產業，日本花了二十多年時間，韓國花了十多年，台灣努力追趕六年就表現亮麗，而且奇美已走出一條不一樣的路。奇美不迷信名校學生、以台南人才為主，又強調「以和為貴」的文化，不講究對抗性的「建設性的衝突」。而奇美是如何做到同時能全球競爭，也能「追求幸福」，兼顧營運數字和人性化管理的平衡？又是如何能夠讓一家擁有四十五年歷史的「傳統產業」，能用「十倍速」轉型高科技？

無為而治－融合新舊成功轉型
「不是執行力，是向心力！」包括奇美電子總經理何昭陽等許多資歷數十年的幹部都指出，奇美在經營上講究的是「裁事業單位，不裁員」，公司有長遠的規劃及福利制度，讓員工對公司有信任，也有長久的承諾， 讓新舊的融合和變革快速發生，「公司把我調到新單位，我絕對不會懷疑，努力去做就是了！」一名從奇美實業「轉型」到奇美光電的員工說。
在領導上，許文龍充份傳達他深受「老莊思想」啟發的經營哲學，一周只進公司兩次，只負責「聆聽」和「做決策」，讓「授權」的精神發揮到了極致。在策略上，奇美以接近平民化市場的戰略思考，其實就是要把「餅做到最大」，也決定了奇美「降低售價」的最高戰略方針，也有過去ABS稱霸世界的影子，讓上下游完全整合，從內部價值鍊、策略聯盟及人才培育，都往這個策略前進。
最後，所有的領導、經營和策略要能長期運作，還是要回過頭來落實在「企業文化」之上，有了好的組織文化，極扁平化的組織才能往同一方向前進，這也是奇美企業認為「老員工是寶」的原因。
奇美電子副總經理林榮俊也指出，高科技的人才的確比較功利，眼中只有股票，而且堅持自己的想法，所以「新、舊文化融合」的概念很重要，這樣公司才能走得更久，「而不認同這種文化的人，自然就會離開，」林榮俊說。
從二○○二年開始，台灣一舉攻上全球液晶顯示面板占有率四○％，「而且，我們很多第五代技術己不輸日本了，」許文龍對媒體自信的說。
而台灣從沒有一項高科技產業可以控制全球四○％以上產能，像二○○三年台灣全部二十六座半導體廠產能相加，也才占全球的十二％左右。
新的市場、新的變動、新的挑戰和機會，TFT面板產業前景仍舊不明，但奇美正堅持走在一條迴異於以往的道路上，而他們未來獲致的報酬，可能也不只是有形的股票而己。