作者／杜書伍 (聯強國際總裁兼執行長)

　　在「主管的部門運作管理」一文當中，談到主管如何建立部門內的運作系統，使部門得以順暢運作、有效管理。但是，由於部門成員會有資歷深淺、能力高低及心態個性上的差異，因此，即使部門運作系統建立起來了，仍然還是無法完全避免問題與盲點的產生。

　　舉例來說，人難免會疏忽；人會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤的方法視為是對的，並直接採用；人也會因為判斷事物的火候不夠而低估事情的嚴重性，或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可，於是並未適時向主管請教。諸如此類的情形，都會導致部門即使在正常的運作體系下，仍會產生盲點與瑕疵，輕者導致部門效能的發揮不完美；重者則在日積月累下，侵蝕了部門功能的正常運作，不易治癒復原。

　　但是很不幸地，垂直方向的報告反應系統，並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質，諸如，報喜不報憂、遮掩錯誤、人為的誤判卻不自知等等。對此，主管除了必須經常對部門成員宣導正確的做事心態之外（即使如此，還是無法根絕前述問題），還必須懂得善用外部的反映，來減少內部管理的盲點與問題。

在組織當中，每一個部門各自負責的不同功能之間，都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵，往往會對其他部門產生連帶影響。受到影響的部門為了維持本身運作的順暢、達成部門任務，或是基於組織整體利益的考量，通常都會主動把這些問題反映出來。

此時，一個負責任、觀念正確的主管，不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見，更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映，並善用這些資訊來幫助自己降低內部管理的盲點，使部門的效能充分發揮。

在組織當中，有時會看到一種主管，不僅本身缺乏開放的心胸去接受他人對其反映的瑕疵，另一方面又礙於「面子」問題，習慣性地採取自我防衛的態度，而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯，反而耗費大部分時間在辯解。久而久之，別人看到問題也不願再向他反映，於是，其部門便有如得了慢性病一般，運作績效逐步下滑。這一類的主管，受到其本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高，在既有職掌都無法充分發揮下，也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。

當然，一般主管只要有一定程度的閱歷，大多能認知到外部反映對其部門管理的價值；通常也能意識到，面對他人反映時，一味辯解、自我防衛並非正確的態度。但有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思：「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到，會不會讓人誤以為自己平時管理不用心？」但正如前文所言，因為人性的因素，使得部門難以根絕問題、瑕疵的產生，而且也沒有任何一個主管是萬能的，能夠永遠比別人早發現問題，透過外部反映來減少盲點，原本就是部門管理當中必要的一環。

另一種常見的情形則是，對於自己的部門，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映問題的時候，可能在表達上不見得很精確、深入，此時自己很容易就立即判定：「對方會有此反映，是因為他對我的部門不了解。」然而，一個火候夠深的主管不會立刻如此斷言，而是會更詳細地追問、了解狀況，並且冷靜、客觀地仔細思考，往往可以從中發現更多可以改善之處。


(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)