清晨五點天剛亮，許文龍便坐著最近才自掏腰包買的1800 CC豐田轎車，一路聽著古典音樂錄音帶，出門釣魚去了。

　近中午回到台南巿，到奇美新整修的游泳池游完泳，在家吃過午飯後睡個午覺，下午三點開始和來訪的客人聊天。

　晚上許文龍練練小提琴，畫畫圖、欣賞歌劇影碟，偶爾邀請朋友開個家庭音樂會，最後總要讀三十分鐘書之後，才上床就寢。

　這就是六十四歲的許文龍–全國第十五大企業奇美實業董事長一天的生活。

　和一般企業家不同的是，我比較注重理念、觀念，細節的事，下面的人會比我清楚。

　我時常說很多故事給他們聽。這些外面聽來的故事，我如果覺得不重要就忘了，聽了覺得和企業有什麼聯想，就把他們結合起來。譬如有一次，一個瞎子來家裏唱歌，我問他怎麼找到要帶他來的人的家。

　他說他在公車總站下車，依照事先講好的向東走多遠、到十字路口，他聽出聲音是從四面來的。然後再用拐杖彎進一條路，走五十米到一小巷，到小巷聲音又不同了。所以他們的感覺特別好。

　這件事我就說給公司人聽，瞎子因為看不見，所以會去想。而我們注意每一件事，其他能力便會消失。事實上我們每一個人能力都很高，只是沒有發揮。

　瞎子走路靠拐杖，重心放在後面，腳出去後人才出去。奇美因為沒有背景、關係、所以像瞎子一樣，一定腳先出去，重心再出去，這就是小心。

　很多人認為奇美保守，其實保守和小心是不同的。保守是做一件事時，他會考慮很多事，還會怕，看到別人做了才做，機會衝不過去。保守的人看大家做也跟著做，大家沒問題就以為沒問題，情況真壞的時候以為景氣不好。所以他如果做錯投資，退得也比別人慢。

　但是積極的人是進也積極、退也積極，他不會死。

　奇美做事小心，有多少錢才做多少事。我要做六輕，七輕也可以。但要向銀行借錢，對我毫無意義。我的目的不是要把企業做大，而是要幸福。如果時時擔心什麼時候銀行來要錢，那就不幸福了。

　奇美要真的有事，誰都不能救，只有靠自己。

　在公司內部，一定要讓下面的人敢做事。我常講不要以為董事長行，其實董事長最糊塗了，所以什麼事要會反對。董事長不是神、是人，人的頭腦有限。我的好處就是願意接受他們的反對。對他們不要指責，否則會謞他們消極，他們會覺得不做不錯，多做多錯。

　其實一個公司最重要的就是人。但有些老闆會有錯覺，以為用一個月五萬元請人，報紙一登，他們就會來。如果他們的心不在這裏，這個人仍舊沒有用。所以要重視公司的人的待遇，對他們要有保證。尤其對他要尊重，當他是人。

　我們家有十個孩子，父親四十歲時，吃尾牙雞頭朝向他。接下來十年，他都沒有工作，也沒有收入。當時家裏真的苦，我才五、六歲。後來長大，我因為自己沒有背景，請人來做事都怕別人會走，會到大公司。所以我總希望能留住人心。

　企業發展到今天的規模，我覺得有時間享受比任何事都重要。上面的人做事不重要，讓下面人發揮能力，比自己做還要緊。假如我天天上班，反而給他們壓力大。所以對下面的人要最大的授權、最少的干預。要給他們信心，讓他們樂於領導。我只給他們目標，而這個目標要簡單明瞭。

不能期待永遠的好
　對於未來，事業要大也可以，要小也可以。對兒子，我的錢也夠了，好壞其實是一樣的，好了還要煩惱錢怎麼用。花有開就有落，什麼事都會變化。奇美將來萬一不在了、有變化了，這一千二百人會自然安排好。事情自然慢慢會變的，不能期待永遠的好。我對這些人也算有交代，每個人退休都有相當的財產沒千萬也有百萬。即使奇美將來變化，也不是我的責任。

　人要有心裏準備去接受這個無常。我常跟孩子說「富不過三代」，如果不是這樣，世界上問題就太多了。這個道理很重要，一定要有心裏準備。不管接不接受，這是事實。


用企業點亮藝術　許文龍


奇美董事長，創設奇美綜合博物館

　「年輕時候拚命賺錢，現在要做永遠的事，」許文龍認為，只有藝術才能傳達永恆的和諧之美。而他心目中的藝術，不同於現代文化專業者，他認為藝術應該和群眾沒有距離。

　奇美綜合博物館在一九九○年成立，就是為推廣「95 ％的人都聽得懂的音樂、看得懂的畫。」許文龍親手挑選具象、寫實風格的西洋繪畫、雕刻、動物標本、古兵器、樂器，儘量讓這裡「屬於大眾」。

　不收門票、幾乎全年無休，奇美綜合博物館已經成為南台灣的教育、文化休閒新地標。每年十二萬參觀人次，從幼稚園小朋友到「草地阿公」，都可以找到他們的參觀樂趣。

　喜歡拉奏小提琴，許文龍也以全球首創「出借名琴」的方式，和世界知音分享他的二十三把古董名琴。此舉不但鼓勵台灣的小提琴家，還透過世界各國的借展，替台灣開拓文化外交生路。許文龍更邀小提琴家演奏老琴，錄成CD，免費分送全省中小學，讓大家都有機會欣賞由歷史沈澱出來的樂音。

　許文龍有一句終身力行的名言：「企業行為是為追求幸福人生」。左手掌控世界第一的ABS（工程塑膠）工廠，右手致力提升台灣的文化品質，許文龍以觀念和行動，表達了他對台灣的樂觀和摯愛。

奇美第一的傳奇

傍晚的台南安平港區，一艘電動筏揚起陣陣水花。許文龍左手平穩地握著操縱桿，全神專注地看著水面，一股哲學家似的冷靜寫在他映著夕陽的臉龐。

　突然，他將船輕輕駛向水面跳動泛光的地方，不疾不徐地吩咐隨行的司機兼漁友拋下網。滿滿一桶十多公分大小的烏魚，足夠做為他過兩天到墾丁垂釣的魚餌。六十四歲的許文龍滿足地笑開了。

　三十三年來，許文龍如操控電動筏般地掌舵奇美實業。他只抓方向和目標，由一群平均三十二歲的人撒網。

牽一髮動全局
　奇美是台灣石化業的異數。

　基於原料和商業考量，別的石化廠都設在高雄，公司在台北，而奇美卻都集中在家鄉台南。它早期是家族企業，後來才將經營權與所有權公開。雖然它靠模仿日本、歐洲的ABS塑膠原料（丙烯、丁二烯、苯乙烯共聚合物）專利開始，但卻也自己開發了其餘80％技術，並一再擴充產量，成為世界第一大ABS廠家。儘管早期工廠四周居民對奇美壓克力廠溢出的氣味有所怨言，儘管二年前奇美對男女員工仍有差別待遇，卻因其薪資福利好，奇美仍是台南人嚮往進入的企業。由於石化是資本密集工業，別家老闆整天盯著公司轉，奇美的老闆卻老神在在。別人覺得它不借錢、不多角化經營的作風保守，它卻覺得是小心……。

　奇美一個動作，就可讓競爭對手整裝備戰，因為它ABS 50萬噸的年產能（明年底將達65萬噸），已佔全世界的15％以上。短短十年間，奇美已由每個月一、二百噸做起，到今天每個月生產四萬噸。「世界第一」的頭銜讓「我穿制服出去都覺得光榮，台南人會覺得你很厲害，」一名員工率直地說。

　奇美快速的成長，使競爭廠商直接感到威脅。做壓克力起家、去年營業額190億台幣的奇美，三個月前一宣布要在美國設廠，就招致ABS產量第二大的美國奇異電氣（GE）揚言，不惜以600億美元–整整比奇美大80倍–的企業規模，全力支持其塑膠部門迎戰奇美；而第三大的孟山多(Monsanto)公司則放低姿態，做了關廠、資遣員工的最壞打算。

隱士企業家
　每星期只去公司五個小時，大部份時間沈浸在釣魚、拉小提琴、作畫等個人喜好中，帶著些許神祕色彩的奇美董事長許文龍，究竟有什麼本領帶大他的企業王國，迫使世界石化大廠分別求戰、求和？

　外人很難將許文龍的生活環境，和企業經營聯想在一起。

　他今年二月才開始擁有的辦公室，沒有公文、沒有簽呈，只有掛在牆上的畫和他登山拍的放大照片。四層樓的住家，地下樓裝滿釣具，一樓起居室陳列了至少五百張以上的古典音樂CD和LD；二樓臥室旁的小房間，除了作畫的用具外，還排放了十七把由世界各地搜購而來的名琴。

　崇尚老莊思想的許文龍，有他自己的生活哲學。

　他強調簡單、樸實，一盤鱔魚麵、半個台南碗粿就可和客人共進一頓晚餐。

　他喜好自由，從不讓人正面拍照，以免走在路上遭人指點；生活不排日程表，也不常和政界、商界打交道。

　他追求人類最基本的欲望––快樂與幸福，所以「不願犧牲休閒生活來成就企業的大，」許文龍的外甥，擔任企劃部協理的林榮俊如此觀察說道。因此他極少在公司出現，和基層員工顯得較為疏遠。

　許文龍尊重自然、尊重人性，不以員工犯錯為忤，因而塑造出奇美人敢說、敢做的溝通文化。充分而暢通的溝通環境，增進了各部門的團隊合作，也使奇美在拚速度的戰場上取得領先。

敢說、敢做的溝通文化
　奇美是從嘗試與錯誤中由零做起，所以許文龍從不嚴辭指責他人的錯誤。捕魚餌第一次下網只撈到了兩條小魚，隨行的人解釋是因為下網太慢。許文龍「嗯」一聲後就未發一語，繼續望著前方水面。大多時候，許文龍都耐心地聽，除非方向原則偏差，他很少插嘴或指責對方。「因為他們都是為公司好才做錯，如果指責，以後都不敢提建議了，」許文龍將心比心地說。在這樣的環境下，奇美曾經全公司一個月內提出了五千件改善案。

　許文龍不怕員工犯錯，表現在對設備汰舊換新的魄力。奇美曾於七十四年以近4億投資興建一座ABS廠，後來因為製程效率差，六年後全部拆掉重建，「連折舊都還未折完，」一位生產部副工程師表示。現在閒置在舊廠房的兩台押出機，也僅僅運轉半年就因產量小、品質不夠好而淘汰。

　剛從現場氣喘咻咻地跑進辦公室，身上還冒著熱氣的工程部經理張勝彥回憶，有一位現場當班班長因為開錯開關，造成幾十萬元的原料流失，許文龍非但未予責備，反而對他連續兩天兩夜搶修的負責態度，當眾嘉獎。

　許文龍這種讓員工放手做的態度，使奇美人不怕說錯話，也不刻意掩飾他們的率直。中午時分，一群主管圍著圓桌用餐。每個人一邊像剛運動完般大口扒飯，一邊爭先恐後發表意見，不管是否有外人在座或是搶在副總經理前插話。他們對上司的態度有如自己同僚，沒有明顯層級意識。

　長久與大自然為伍，使許文龍養成謙虛、願意容忍他人錯誤的雅量。釣魚是他溶入大自然的方式。血型A型的許文龍十七歲便出來做工，他每每走路或騎腳踏車來到安平港，尋求身心的平靜和舒坦。「人在接近大自然時，才愈覺自己渺小，才不會驕傲，」四十多年後，許文龍仍駕舟於安平港，一臉平和地說道。今天，他釣魚的足跡不但踏遍安平、澎湖、墾丁，更曾遠赴阿拉斯加和西伯利亞。

董事長是人不是神
　謙虛的態度不僅讓屬下敢於嚐新，也讓許文龍樂於接受他人指正。一次許文龍和雇來的漁夫出海釣魚，由他操控船舵。正當漁夫要標一隻大魚，許文龍的船卻開過頭，把魚嚇跑了。當場漁夫也不當他是董事長便破口大罵，許文龍則連聲說抱歉。

　「董事長不是神，是人，」許文龍常以這句話鼓勵員工反對他。他深信任何人都會犯錯，一味指責員工錯誤只有使人更不敢做事。許文龍曾反對關係企業奇美冷凍食品，以電視廣告方式促銷產品。但經過主管們據理力爭之後，許文龍了解消費產品和大宗石化產品銷售方式不同，不但轉為支持，還連聲直呼︰「幸好你們沒聽我的話。」

　奇美的溝通文化是面對面的口語溝通。

　許文龍每星期總邀請高級主管到家裏一、二次，進行組織學中的「下行溝通」。「我常找他們來家裏聽我講古，」許文龍架著眼鏡，一邊把玩他收藏的小提琴一邊說。他講古的教材來自滿書櫃的日文兵法、歷史及中國諸子百家典籍。同時，他的交際圈遍及經營鐵工廠、塑膠工廠的朋友、漁友，也有因喜好音樂、藝術而認識的陌生人。透過聊天及觀察，許文龍再將新的啟發與主管們分享。

　前一陣子，他和一位盲人見面，領略到走路重心應放在後面，因此叮囑主管們未來進行海外投資時，一定要有多少錢才做多少事，重心仍要擺在背後支持的總公司。這個故事竟能從三、四位幹部口中幾乎一字不漏地說出，「我們可以說是他的門徒，」一名協理表達出對許文龍的信服。

　正因為奇美主管能正確傳承董事長的經營理念，現在整個企業已完全授權由各部門各司其職、分層運作。許文龍甚至連公司印章放在那裏都不知道。

平行溝通團隊作戰
　奇美用沒有層級限制且機動的方式溝通，得以迅速解決問題，省卻寫簽呈、報告的時間和成本。每週一上午由許文龍親自主持近三十人的廠務會議，以及當天中午再加入業務部門的午餐會報，參加人員從訂定決策的總經理、協理，到現場執行的經理、副理。會中不但共同想對策、解決問題，更彼此了解其他部門的作業，一切資訊公開透明化。

　整個會議並沒有緊張肅穆的氣氛。不但未見每個人振筆疾書，甚至有人桌上空無一物。輪到報告的人，才將投倚在沙發裏的上半身稍稍趨前，沒事則自動跳過不需發言。一個擁有1200名員工的世界級公司，許多重大決策就在如此氣氛下於幾個小時中定案。

　奇美強調跨部門平行的溝通文化，孕育出不互推責任的團隊作戰實力，以及搶速度的競爭力。奇美每一個建廠計劃，不僅僅由生產部門和負責建造的關係企業保仁工程公司直接參與，就連研發部門及擔任維修的工務部門，也是任務團隊中的一員。

　由於各單位的資訊公開，又能機動配合，「我們從頭到尾都可控制在自己手裏，蓋同樣的工廠比其他人省一半時間，」生產部課長李建興估算。在奇美，研發人員穿的是藍外套，而非白袍；他們的舞台在工廠現場，而非實驗室。工務人員更從規劃建廠即參與整個配置，萬一發生故障，才不致因對環境不熟，重新摸索浪費時間。工務部門主管更隨身配備呼叫器，隨時赴現場解決問題。

人少好管理
　奇美人力的精簡，縮短了溝通時間，是達成有效率溝通的關鍵。與同樣用以量取價–擴大生產量以求成本降低–方式經營的台塑相較，台塑營業額不到奇美的兩倍，用的人卻將近四倍。奇美每一個人可做1300萬元的生意，而國內另一家ABS廠商台達化工的員工產值則是600萬元（七十九年資料）。

　人多、組織體系複雜，就必須透過層層的關卡及制度達成溝通目的。奇美人數規模較小，靠當面溝通的走動式管理才得以發揮。一位從台塑林園廠跳槽到奇美的員工比較，他來奇美一年已完成一個工廠的興建。而過去在台塑，一個氯氣碳化物工廠不但因過程必須層層上報而花費兩年時間，成本更追加了一倍。

　省卻繁文縟節，奇美可以機動性做法，用時間換取金錢。加入奇美四年已興建六個廠的保仁工程公司董瑞卿，常為了搶時間，缺少什麼東西先叫廠商進貨再知會採購部門，可省下正常程序三、四個星期的作業時間。

　八年來陸續為奇美進行七個輔導計劃，日本第一大企管顧問公司皆慕可（Jamco）台灣分公司總經理鹽谷佳紀便指出，奇美的做法比較偏向日本式管理，著重從工作的實際交流中，教人如何用腦解決問題，而不仰賴美國式鉅細靡遺的操作手冊。因此奇美得以隨時反應環境變化的機動性，不致被教條式的規章束縛。

　用精簡的人力，可以縮短管理層級，節省管銷費用，「這是奇美企業經營的原爆點，」已有二十一年年資的企劃部協理林榮俊分析。為了取代人力作業，簡化訂貨、收款流程，四年前奇美投資上億元購買四、五千台傳真機分送客戶，讓他們使用○八○免費電話傳真訂貨。而收款也改用帳單寄發，附上回郵信封，不需由業務人員一一拜訪。所有產品包裝工作，奇美也全數外包，以縮小管理編制內的人員，節省管理成本。

留人先留心
　奇美不靠繁複的管理模式而能平順運作，所憑賴的便是人員的低流動率。奇美一千二百名員工平均年資九‧二年，其中有40％是因近五年公司擴充快速才招入的新進員工。皆慕可公司總經理鹽谷佳紀便深深感受，奇美人對公司歸屬感比其他企業強烈。

　許文龍留人的策略便是先留住他的心。奇美員工一星期只需工作五天40個小時；透明而完整的薪資制度，使每個人都可預期自己未來的收入。奇美有一套特殊的配股制度，只要做滿一定年資（大學畢業者二年、操作員五年），公司即無息貸款給員工，讓他擁有公司股票。奇美員工已有70％以上可以說是公司的小老闆，共享利益的動機，自然驅使每個人願為公司的成長投入心力。

　去年，奇美員工領得七個月的年終獎金，以及薪水60％的最高業績獎金。優渥的待遇，使得奇美成為台南本地人想進的公司，也因而有較多機會網羅優秀人才。「人家都說男孩子進了奇美比較容易娶老婆，」一名工務處人員呵呵笑說。

　此外，台南人特有的穩定性，也造就奇美的低流動率。一位北部石化業界的台南人分析，奇美員工中90％以上是講求生活穩定、單純的台南人，奇美的薪資福利條件，剛好給員工生活安定的保證。而台北、高雄、台中等大都巿，因為賺錢機會多，居民個性較為浮動。反觀台南，大企業屈指可數，所以大多數奇美人都有進去便終老一生的打算。

奇美萬一不在了……
　利益一致、留人留心的觀念，奇美也照樣應用於客戶身上。每年年終，奇美會將盈餘撥出一定比例回饋客戶；對產品種類單純的大用戶，奇美曾贈送十多套自動???槽設備，幫助下游節省人力成本。「這是奇美會做生意的地方，」製造塑膠容器、和奇美有兩年客戶關係的瑞旗實業副總經理高文竹說。

　而為了對香港客戶迅速交貨，奇美首創貨櫃倉儲的做法，和長榮簽約留下三百個貨櫃，每天平均將工廠出來的產品先行裝入，以回應客戶隨時快速提貨的要求。這項服務使奇美在比韓國ABS每噸貴二、三十美元的情況下，仍保有香港巿場70％的佔有率。

　奇美實業如黑馬躍出，跑在世界所有ABS廠商前面，是最近幾年因大陸巿場成長而創下的佳績。但台灣環保、土地等因素，使得奇美決定明年將ABS廠年產能擴充到65萬噸後即將暫停，轉往海外投資。過去一直在本土發展的奇美，將立即碰到缺乏國際化經驗的挑戰。尤其未來大陸也將自行設廠，不再大量吸收奇美的ABS，為了分散風險，奇美是否必然要走向多角化？過去奇美賴以成功的以量取價策略，屆時能否繼續行得通？而以往較少新產品開發的研發單位，也勢將調整功能。

　談到未來，許文龍卻看得淡泊。他深信奇美將來自然會起變化，而他也能平心接受「奇美萬一有一天不在」的心理準備。「奇美能維持多久不知道，但我現在最大的快樂就是買到好畫、好琴，」許文龍淡淡道出他最大心願。

石化廠裏的文化園區─奇美基金會
　在許文龍的心中，奇美不見得能存活五百年，但奇美基金會經營的，卻是五百年後仍能看得到的東西……。

　小時候家境貧困，如今是億萬富翁的許文龍常常告訴他的三個兒女，世事是無常的，如果古代的有錢人，至今仍有錢，世界就會出問題，富不過三代是自然的道理。

　也因此，許文龍將大半心力用在建築永恆的價值。在安平外海的船上，他說︰「企業不見得能存活五百年，我現在要用心去經營五百年後看得到的東西。」

　奇美藝術資料館就是許文龍心目中永恆的價值。他想要使奇美藝術資料館，成為亞洲最有價值的文化園區。從前年開始，許文龍決定每年撥出奇美企業1億元的盈餘給奇美文化基金會，這是十五年的長期計劃，即撥出15億元。目前奇美已花費4億元，在歐、美藝術拍賣場上，購得120張名畫、雕刻品及六把小提琴。

　油畫主要是以歐洲文藝復興時期至十八世紀的古典畫派、十九世紀歐洲油畫為主。其中一張十九世紀英國的湯瑪斯‧古柏‧高奇的「信息」，原陳列於英格蘭北安普敦一家美術館六十年之久。後來高奇家人決定拍賣，結果奇美標得，還曾遭英國政府反對國寶出口，歷經波折才運送到台南。

　小提琴則主要是十七世紀義大利安東史特拉底瓦里（Stradivari）所做的名琴，最貴的高達265萬美元。名琴最主要是借給國內小提琴家演奏用，林昭亮、簡名彥、蘇顯達都曾以奇美的名琴演奏。

　另外，奇美打算把廈門古蹟運來台灣，建立民俗村。雖曾引起各界質疑，但許文龍有他的用心。他惋惜台灣拆掉了許多古蹟，後代子孫無法看到百年前祖先的生活樣態，因此想購進台灣古街的發源地––廈門古街，讓台灣人有歷史感。

　許文龍堅持「精緻的文化應建立在通俗文化之上」，即文化要先通俗化，才能講求精緻、先進。他認為，現在台灣美術館展覽的作品，以現代畫、抽象畫為主，民眾看不懂；音樂會上演奏的太嚴肅，民眾也聽不懂，使大眾望而卻步。「藝術應該是大眾能共鳴的、能接受的美，」許文龍說。

　為了讓大人、小孩看得懂奇美藝術資料館的油畫、雕刻，也讓學生、畫家有真跡可臨摩，因此目前他多偏重購買具象的古典派畫作、印象派畫作。另外，他想推動的三重奏巡迴全省演奏，演奏舒伯特小夜曲、巴哈的小步舞曲等。

待政府提供硬體
　可惜的是，目前奇美藝術資料館有軟體、卻沒硬體。目前館址設在台南縣仁德鄉奇美廠區的辦公大樓內。平時因工廠運作，為顧及安全，只能在週末、假日對外開放，對大眾而言，極其不便。許文龍以為，奇美藝術館的軟體是基金會的、屬於大眾的，不是屬他個人，他希望政府能提供硬體。在歐美，也是政府出硬體，民間出軟體

五月三日，一個晴朗的星期天，奇美藝術資料館開幕了，邀請卡是簡單的影印紙，與名貴油畫成對比；會場中不見達官貴人，觥籌交錯。許文龍簡單致辭後，即靜靜地坐在角落，讓周圍的油畫、名琴靜靜地陳列著，讓開幕三重奏音樂會的舒伯特小夜曲盈繞在耳邊，久久不散……。

奇美董事長許文龍：做世界第一幸福的人

問：四年內建三個廠，速度為什麼這麼快？

　答：比我想像中慢。原本四廠去年九月我就希望他們開始動工，結果一直拖，比我預期還慢半年。

　就像包粽子一樣，愈包愈快，我們現在愈做愈有信心。因為過去我對高科技是外行，現在想起來也浪費了許多時間。現在愈來愈熟，一廠和別人差不了多少，二廠就比較好，三廠我相信比日本還要好！

提早佈局電視市場
　問：為什麼這麼有信心？

　答：三年前的佈局，現在都漸漸實現了。像我們很早就看準了電視市場，規格開的跟別人不一樣，比別人早一年半到二年。這點說起來是我們內部專業團隊很有遠見。第二就是我們公司很自由，讓他們想什麼就做什麼，但一般公司是老闆想做什麼，同仁就做什麼。同仁認為對公司好的東西就是對我好，所以老闆不用想什麼。說起來就是我們公司的文化很好。

　問：但是還是要老闆做決策呀？

　答：做決定當然是我沒錯。但是在我之前，已經有總經理、副總經理檢討過了，他們會拿上來的，當然是有自信的東西。我是用自己的感覺，認為時間差不多到了，這個東西差不多要做了。

　問：電視在日本還是有品牌的領導地位，日本的影響力如何？

　答：我們在電視產品上沒有完全要靠日本的想法。在電視市場上，自有品牌愈來愈不重要，我們首先就是要做出最漂亮、最有競爭力的面板出來。我認為，在新產品的初期市場，消費者對這個東西不熟悉的時候，就要靠品牌價值。但面板會漸漸成熟，這不像藥，藥是賣信用，我們面板是賣你看的「感覺」，只不過日本人想要賺比較多。

　未來奇美的優勢，是大家覺得用得不錯，也會問這是什麼牌子，就是「奇美牌」的。所以我們現在自己的螢幕也是賣得不錯。在技術方面，日本方面雖然是先進，但是這四、五年來，台灣日本之間已經差不多。剩下可以買技術，或是我們賣面板給他們，空間已經不大。像我們五代廠大部份都是我們自己設計的，日本人可能還要來跟我們買專利！

真正的競爭對手在韓國
　問：以你對日本深入的了解，日本公司真的沒落了嗎？

　答：也不是啦，因為他們過去經濟太好了，每一個人都有依靠公司、依靠社會的心態，所以他們就不需要去冒險、去拚。所以事實上我們一些創意，他們可能也是有，但是什麼人敢去投資。他們不是頭腦不好，只是已經沒有那個環境。他不需要去拚了。

　我們的對手有三星、LGP，我們只要一拚輸，就要倒。所以在強敵之中，我們就會產生一種力量出來，當然其中也會有風險，但是你必須突破，比他們要強才可以。

　我從來沒有把友達或台灣其他廠商當成對手。我今天就和華碩說，如果你要做筆記型電腦，最好大家說好，一部份可以和友達買，一部份和我們買。大家互相支援，將規格搞成一樣。事實上，虎是在韓國，不是在台灣。

　台灣廠商合作的空間還很大，像是材料、規格、做出來的東西，大家統一，讓廠商可以做比較便宜的東西。面板不只台灣在做，韓國是真正的強手。我們的競爭對手不是在內部，而是在外面。

　問：但是在材料上，大家喊了很久，卻一直沒有具體合作出現？

　答：友達是老大，他們應該帶頭呀！

　問：面板景氣翻轉比ABS（泛工程用塑膠）還大，奇美如何度過，又保持企業精神？

　答：我確實從來沒有虧過那麼多錢。那種壓力很大，尤其是總經理。但我比別人還輕鬆。萬一我本身資金如果沒辦法，還有別人可以來做。人的生命有限，一個企業是無限。企業要帶有一種社會責任，幾千人都靠這個吃飯。

　以前皇帝死了，國家都倒了，現在總統四年換一任，國家並不會倒。在民主時代，許文龍倒了，還有其他更有錢的人。

　我曾經在報上發表一篇文章，我如果死了，不做儀式、不做墓，人不應該死了還將環境一直破壞。

　台灣嚴重的不是錢，而是自然的破壞。奇美要追求「世界第一」，不是我講出來的，我並沒有這樣想，這是別人講出來的。他們說世界第一，我就修改成：世界第一「幸福的人」。「大」跟「好」是不一樣的，當然大是好，可以照顧更多人，但是內部福利好不好是另一回事。公司如果有賺錢，我們內部的福利就要做到更好。

　在奇美實業的人，如果他們離開公司，不會去說公司不好，大家生活保障得很好。

　問：如何保持企業員工的動力？

　答：不是我照顧他們，是他們照顧我。讓我有時間釣魚、有錢花。有時候我看奇美電子的同仁，自動自發沒暝沒日地拚，為了破世界紀錄，他們自己設定目標，自己做。


公平是公司最好的文化
　國家和企業都一樣，重要的是文化。我們不用去煩惱接班的問題，時間到，內部自然就會有優秀的人出來接班。不一定是我指定，而是周邊的人都覺得這個人不錯。　

　像何昭陽，他也不是我的誰，他四十四歲接總經理，其他三個副總資歷都比他還長，也和我很親，我也不是排除自己人，我只是覺得他是很好接我的人。

　所以這就是有很好的文化。至少我不會去想什麼人跟我是什麼關係。我的任務就是塑造一個好的環境。這些事業經理人都是我的兒子，兒子做事業，我當然要支持。他們所有的青春都獻在這裡了，所以我要繼續支持下去。

　一個國家要好，重要的不是財富、不是天然資源，而是一個好的文化和傳統。

　我們公司最好的財富，就是有一個好的文化。這個文化就是公平，沒有特權，也沒有人想要佔公司便宜。再壞的人，他來公司不會想要做壞事，要不然他也待不下去。我對奇美電子很有信心的是，這個文化已經傳承下來了。

　就像香港如果是中國人來做，最後只是一個漁村而已，英國人在做，為香港帶來一個很好的文化，所以我跟政府說，你學香港就對了。現在政府還在做愚民教育，而且很嚴重。

　問：如何看清未來TFT─LCD的趨勢？

　答：面板玻璃尺寸愈來愈大，如果跟不上就會死，沒有半生不死的。一般來說產業大有大的好處，小有小的好處。這個產業很簡單，就是一定要繼續做，如果你沒有辦法做，就讓別人做，這是很民主的做法。我也不是很多錢，但是第四廠已經開始建了，只是我沒有對外發表，所以不是有錢才做，是沒做不行！我一開始就有這個心理準備，如果他們再叫我繼續做，那是我撿到的！

一百年才有一次的機會
　問：你對目前企業內部文化融合，實業和電子之間的合作還滿意嗎？

　答：高科技和ABS做生意的道理是一樣的。對奇美實業和奇美電子的同仁融合很滿意，剛開始很多人很害怕，但是後來發現奇美實業的人並沒有特權，人也很好，他們也都很接受。我有看到有的報紙寫說，奇美有家族色彩，事實上我們都沒有。當然我要用人，在身邊的（實業部份）就拿來用了。

　現在大家都將經濟成長數字當成幸福的指標，這是很可悲的。面板這行業有時候很辛苦，一個月虧好幾億，但是我覺得很有趣，很有挑戰性。

　問：台灣有TFT─LCD產業，你覺得對台灣的意義是什麼？　

答：這是一百年才有一次的機會，這實在是奇蹟，也是千載難逢的機會。未來二、三十年，規模最大的應該就是這個。因為每一個家庭都要有電視，資訊時代，IC是愈作愈小，電視是愈做愈大。每一個房間將來都會有一台。

　這個產業有可能比汽車或任何產業還要大。而且過去沒有一個高度技術的產業，只有三個國家在做，現在日本已經不行了，但是台灣和韓國可以。這是歷史上沒有發生過的，未來也不會再有這個機會了。　

　這個產業不僅是技術，而且是藝術。因為我們做的MVA（廣視角技術），和富士通合作也要兩年，很複雜。一片玻璃進去到出來，中間有幾百個過程、幾百種材料。

　有的國家是用偷的，這是很複雜的產業，台灣很幸運才有這個機會。為什麼有這樣機會？日本遇到不景氣，做到虧錢，要不然技術不會輕易移轉。奇美和日本關係很好，我們先買了一個彩色濾光片的小廠（設在奇美實業仁德廠內），在日本設研究單位，有一些技術交流，先在小廠練兵，才轉來做，漸漸發展起來。這個產業別的國家要做是很困難。如果台灣能做起來，台灣的經濟一百年沒問題。

　設備大家都有，但是要做起來，這就是藝術。像我們電視做了三年，都沒有用到日本的技術，日本人來看都會怕！電漿電視顏色衰退比較快，我看將來性比較差。TFT將來降價的空間很大，將來規模會很大。