作者／杜书伍 (联强国际总裁兼执行长)

　　在「主管的部门运作管理」一文当中，谈到主管如何建立部门内的运作系统，使部门得以顺畅运作、有效管理。但是，由于部门成员会有资历深浅、能力高低及心态个性上的差异，因此，即使部门运作系统建立起来了，仍然还是无法完全避免问题与盲点的产生。

　　举例来说，人难免会疏忽；人会因为经验、能力尚浅而误把错误的方法视为是对的，并直接采用；人也会因为判断事物的火候不够而低估事情的严重性，或是本身个性较为畏缩而认为自己处理即可，于是并未适时向主管请教。诸如此类的情形，都会导致部门即使在正常的运作体系下，仍会产生盲点与瑕疵，轻者导致部门效能的发挥不完美；重者则在日积月累下，侵蚀了部门功能的正常运作，不易治愈复原。

　　但是很不幸地，垂直方向的报告反应系统，并无法杜绝这些盲点与问题。这是因为人性当中隐含了一些特质，诸如，报喜不报忧、遮掩错误、人为的误判却不自知等等。对此，主管除了必须经常对部门成员宣导正确的做事心态之外（即使如此，还是无法根绝前述问题），还必须懂得善用外部的反映，来减少内部管理的盲点与问题。

在组织当中，每一个部门各自负责的不同功能之间，都是环环相扣、彼此协同运作。任何一个部门运作上的瑕疵，往往会对其他部门产生连带影响。受到影响的部门为了维持本身运作的顺畅、达成部门任务，或是基于组织整体利益的考量，通常都会主动把这些问题反映出来。

此时，一个负责任、观念正确的主管，不仅应该以开放的心胸去听取其他部门的意见，更应该鼓励其他部门积极对其做问题、瑕疵的反映，并善用这些资讯来帮助自己降低内部管理的盲点，使部门的效能充分发挥。

在组织当中，有时会看到一种主管，不仅本身缺乏开放的心胸去接受他人对其反映的瑕疵，另一方面又碍于「面子」问题，习惯性地采取自我防卫的态度，而不会虚心了解状况、客观地判断对错，反而耗费大部分时间在辩解。久而久之，别人看到问题也不愿再向他反映，于是，其部门便有如得了慢性病一般，运作绩效逐步下滑。这一类的主管，受到其本身直属主管或其他部门更高阶主管责难的频度将因此提高，在既有职掌都无法充分发挥下，也就遑论职掌范围的扩大与升迁。

当然，一般主管只要有一定程度的阅历，大多能认知到外部反映对其部门管理的价值；通常也能意识到，面对他人反映时，一味辩解、自我防卫并非正确的态度。但有时仍会不自觉地陷入这样的迷思：「自己部门的问题竟然让其他部门先发觉到，会不会让人误以为自己平时管理不用心？」但正如前文所言，因为人性的因素，使得部门难以根绝问题、瑕疵的产生，而且也没有任何一个主管是万能的，能够永远比别人早发现问题，透过外部反映来减少盲点，原本就是部门管理当中必要的一环。

另一种常见的情形则是，对于自己的部门，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映问题的时候，可能在表达上不见得很精确、深入，此时自己很容易就立即判定：「对方会有此反映，是因为他对我的部门不了解。」然而，一个火候够深的主管不会立刻如此断言，而是会更详细地追问、了解状况，并且冷静、客观地仔细思考，往往可以从中发现更多可以改善之处。


(本文取材自「联强EMBA」，为联强国际内部管理课程主题)