跟着联电钱进股市
文．陈君桦
近年联电以精准的投资眼光，用亮丽的业外获利，弥补本业营收的低迷。
联电的投资特色，是周转率高、赚多赔少、投报率2到3成，非常适合跟进。
无怪乎外资分析师要说：「投资才是联电的本业，晶圆代工只是副业。」
联电不太可能超过台积电了」几乎已成为外界对于晶圆双雄的普遍看法，「但是，就算能超过，又怎样？」前交通大学校长张俊彦反问。
的确，对于排名老二的联电来说，目前努力的目标，除了拉近与台积电本业上的差距之外，耕耘多时的众多转投资，能否帮助联电另辟蹊径，更是重点所在；至于营收规模的差距，早已不重要。
将「晶圆代工」比喻为台湾这20多年来的重要经济命脉，并不为过。然而，从2000年开始进行研发的0.13微米制程，成为拉开台积电与联电差距的关键，由于台积电自行研发0.13微米成功，联电则选择压宝IBM，却合作不顺利，使得联电在0.13微米先进制程上落后台积电将近1年。
这1年的差距，足以使大客户转单、拉大晶圆双雄的获利差距；更重要的是，迫使联电不得不加速转向集团化的转投资布局。可以发现：不论是纯粹财务投资也好、策略投资也罢，联电集团近年来的布局既多且广，你可以不喜欢联电的做法，却无法否认联电在操作上的灵活与绩效。
以创投为本业？
「联电的本业是什么？」如此提问，恐怕有些失礼；但事实上，观察联电近年来的获利结构，业外获利贡献远超出本业净利（图1），甚至于，在景气低迷、产能利用率不佳的时候，联电的获利还得靠业外苦撑，其中，最亮丽的业外收益，来自「联家军」；业外收益超出本业净利，早已是不争的事实。
另一方面，联电所成立的投资公司，如百分百持股的弘鼎创投、宏诚创投，以及联电董事会中的谐永投资、迅捷投资，这些众多的投资公司与复杂的持股关系，不仅令投资人摸不着联电的布局，再加上这些投资公司多由曹兴诚挂名董事长，对比曹兴诚一步步辞掉联电与旗下IC设计公司的董事长，曹兴诚事业重心的转移趋势，不言可喻。
能存活 才是王道
正因上述两点，才会使得外资分析师忍不住说「投资才是联电的本业，晶圆代工只是副业」，更犀利地指出「Fab（晶圆厂）只不过是联电拿来做投资的工具而已」。本业也好、副业也好，在商场上，能存活，才是王道；在投资上，能获利，才是关键。
2006年1月9日，赶在和舰案遭起诉前，联电集团改由原执行长胡国强担任董事长兼执行长，曹兴诚与宣明智仅分别挂名联电荣誉董事长、联电荣誉副董事长；也从那时开始，加快了切割联电本业与非核心资产的速度。至于如何进行切割，联电集团众多的投资公司则分别扮演不同角色。
大抵上，与本业相关的投资，由联电出手，如茂德、颀邦；转投资IC设计则多由宏诚创投负责，如绘展、咏发；财务投资则以弘鼎创投居多，如大同。
联电 转型集团营运中心
2004年12月30日，联电集团的华宸宣布与金凸块封测厂颀邦换股合并，换股比例为1股颀邦换3.8股华宸，合并后联电成为颀邦大股东，而且合并后联电仍持续加码颀邦，只进不出。
未达经济规模的华宸，原先毛利表现并不佳，而技术、获利皆稳定的颀邦，则积极寻觅合并对象，以求扩大规模；只是，华宸与颀邦的合并，前后磨了1年多，更有业者以「出身贫穷的青年追求大家闺秀」，来形容这场合并案。
一开始，由宣明智与颀邦董事长吴非艰谈合并事宜，但一方面由于当时封测景气尚佳，加上换股比例未达共识，双方虽然论及婚嫁，却还想再考虑，使合并案因而停摆近1年；直到2004年12月，改由当时的华宸董事长洪嘉聪出马，重新评估合并可能性，有了上一次的谈判作为基础，这一回，只谈10分钟就敲定了！
同样采换股方式合并的，还有元砷与晶电的合并案。
联电投资LED的起点是联铨光电，2005年初，联铨先与元砷合并，由洪嘉聪担任「新元砷」董事长；与此呼应的，则是晶电与国联合并成「新晶电」。当时，同为上游晶粒厂的新元砷与新晶电，各自的整并进度一直受到外界关注，因为，当新晶电合并效益逐渐显现时，新元砷却始 ..
访客只能看到部份内容，免费 加入会员 或由脸书 Google 
可以看到全部内容
