贏在說服力  


說服思想家型決策者

由於思想家型主管要求可供比較的資訊，因此要說服他們非常困難，而且他們的言行舉止謹慎小心，你很難知道自己是否已經打動了他們。然而只要採取正確的作法，依舊可以影響他們。你必須：

按部就班說明 思想家型主管會被直接訴諸其智慧的邏輯論點所打動，而且他們也偏愛按部就班的報告方式。因此你必須從頭到尾一步一步說明你的想法，所有中間的步驟都不能省略。思想家型的決策者想要知道你怎麼由A推理得出Z的結論，因此若他不同意你由F到G之間的步驟，就會直接針對這點詢問你。如果你無法提出如此推理的理由，就必須修改你的作法，並且依照新的改變重提出你的推理論點。

對思想家型決策者而言，推理步驟中的任何一點失誤都會造成他對整個過程及結論的疑惑，他們要親自證實一切的步驟都無缺失，因此向他們報告時，絕不要從推論的中間或最後開始。或者就如法律用語所說的，沒有證據，就無從證明事實。如果反其道而行，必然會帶來大禍。

幾年前，我們就曾在這樣的案例中誤觸地雷。當時有一家總部設在曼菲斯資本額達數十億美元的金融資訊公司費瑞泰（VeriTabs，這個案例的人名和企業名都是化名）正打算進軍網路，想要像邦諾（Barnes & Noble）書店在網路上成立 http://www....com 那般，在網路上提供售書服務，因此費瑞泰聘用了一家廣告公司為他們調查此案是否可行，如果可行，又該如何進行。這家廣告公司又僱用我們，評估費瑞泰的品牌知名度是否足夠，能不能很快地在網路上作出一番成績。

我們針對費瑞泰的顧客作了大規模的調查後，發現這家公司可能不太容易在網路上打開知名度，但這並不表示此案不可行，只是要在網路上建立該公司的品牌需要可觀的投資，尤其在行銷和廣告兩方面。聘請我們的廣告公司合夥人畢德西安（Ralph Bedosian）當時正負責規畫行銷活動，等他的計畫完成之後，我們就要一起向費瑞泰的高階主管作報告。

在這場重要會議之前，我們和畢德西安商討該如何報告，才能獲得最好的效果。我們建議先提出調查結果的討論，然後再由他說明新的行銷計畫。但畢德西安卻想反其道而行：他想要先提出行銷計畫，再解釋我們的研究結果，說明行銷計畫的來由。他的策略是先讓費瑞泰公司的高階主管為吸引人的行銷計畫感到興奮，再趁著這股熱烈氣氛報告我們調查的結果，說明為什麼他們得花較原先預估更高的預算。我們雖不同意這樣的作法，但因為聘請我們的是他的廣告公司，而非費瑞泰，因此只得聽命行事。不幸的是，費瑞泰的執行長雷克曼（Arthur Rickman）卻正是標準的思想家型決策者。

這場會議在費瑞泰位於曼菲斯總部的董事室中舉行，共有十餘人出席，有包括畢德西安在內的三位廣告公司代表，以及包括雷克曼在內的費瑞泰高階主管、最高行銷主管、最高營運長、幾位行銷主管，和一位副總裁。我們坐在長長的會議桌前，雷克曼坐在一邊的正中央，畢德西安和該公司代表坐在他的正對面。畢德西安用一系列圖板作報告，首先說明了費瑞泰目前產品的狀況，其次顯示費瑞泰網路產品的目標，接著畢德西安就提出廣告公司為費瑞泰網路產品所設計的宣傳標語，但標語有點模糊，再加上類似「掌握權力」之類的宣傳詞句。畢德西安並沒有說明他如何想出這樣的結果，這些結果又如何和顧客有所關聯，並收到效果。

在整個報告中，雷克曼只是坐著，想要了解討論的內容。他打開廣告公司分發的只有兩頁的資料，但這份文件只是很簡明地摘要，並沒有細節說明，基本上和圖板上的內容相去不遠。雷克曼來來回回地翻閱資料和圖板，想找出更進一步的資訊，但徒勞無功，他甚至因為完全不進入情況，因此無法提出任何問題，只能一語不發。對思想家型的決策者而言，沈默可是噩兆：這表示他們沒有足夠的背景資訊，因此無法提問，否則他們就會對某個選擇或資訊或步驟，提出一連串的問題。

等畢德西安提出第五張圖板時，雷克曼已經受夠了，他說：「等一下。我聽不懂，我們現在在過程的哪一步？」畢德西安想說明廣告公司是針對費瑞泰產品的進程，試圖勾勒出新產品線的作法。雷克曼卻說：「等等，你們已經在大談特談宣傳標語和產品線，但我還不知道我要不要推出這些產品呢。我還在思考要不要這樣做，雖然我很希望能朝這個方向發展，但必須要對我有利才有可能。而且我還不知道我們想不想這樣做。我要的是資料，是要證明我們應該這麼做的資料。」 此時雷克曼已經起身，在室內來回踱步。年約五十的他身材並不高大，但生氣的時候，聲音依舊轟隆作響，此時正是他發威的時候。他走到圖板那裡，一張張地翻揀，然後把它們全都扔到一旁的書櫥那邊。「我現在還不需要看這些東西，」他說，「我們已經走過頭。我甚至不知道我們要不要朝這個方向發展。我得先看到一點資料。」

畢德西安轉頭朝我們張望，他試圖挽回情勢，並告訴雷克曼我們作了市場研究，但為時已晚。「我想聽聽這方面的資料，但現在情緒不對。這樣好了，你們重新討論，想想要怎麼做，然後重新向我報告。」說完他揚長而去。
大家面面相覷。我們才開了十至十五分鐘的會，原本這個會議安排了一小時，但雷克曼已經離席。我們從沒見過執行長像這樣拂袖而去，大家都為畢德西安難過，他對報告計畫的結構犯下嚴重錯誤，也付出了代價。大家收拾東西準備離開，只聽到他說：「唔，很有趣。」

兩週後我們再回到曼菲斯，準備開會，這回廣告公司派了另一位主管前來，而不是畢德西安。我們一起向費瑞泰公司的代表作了三個小時的報告，雷克曼雖未與會，但卻派了首次就在場的一名副總參加。這回我們詳細報告了我們調查的結果以及分析報告，說明費瑞泰該如何在網路上建立起名聲。

最後，雷克曼撤回了網路投資的計畫。我們明白，即使我們第一次的會議能夠順利進行，他也可能會因這個計畫需要大筆的投資而縮手，但是畢德西安的報告肯定無法改變雷克曼的心意，因為他的報告是針對魅力型而非思想家型的決策者。縱使雷克曼是魅力型的決策者，畢德西安也應該要先詳盡地描述問題（說明費瑞泰為什麼較難在網路上建立品牌），然後才說明廣告宣傳活動標語。這或許是事後之明，但針對雷克曼的理想報告型式應該是先徹底定義問題所在，接著列出種種不同的選擇，討論其優缺點，說明如何降低風險，最後提出最好的解決之道。這個故事還有個不幸的尾巴，那就是這家廣告公司喪失了費瑞泰這個客戶－相當於百萬美元的業務，幾個月後，畢德西安被炒魷魚了。