一月二十日，做烤肉爐具的關中公司以一百六十五元的價格掛牌上櫃，一上櫃就成為店頭市場股王，股價僅次於上市的股王聯發科，是台積電的四倍（三月十一日關中收盤價為一百八十六元，聯發科為二百六十六元，台積電是四十二．五元）。亮麗的股價和每股高達十五元的稅後盈餘（發放十二元的股利），令人好奇，為什麼做烤肉爐，獲利可以如此耀眼？


一月十日，成霖企業在南投信義鄉北港溪溫泉舉辦為期兩天的年度會議，這一家做水龍頭的企業，去年營收三十八億元，獲利四億七千萬元，各成長三五％和五三％，每股稅後盈餘（ＥＰＳ）近五元。財務部門上台報告時說：「現在我們錢很多，當務之急是如何理財！」


不只關中和成霖，去年還有在高爾夫球頭領域耕耘十五年的明安國際，每股六．三五元的稅後盈餘，連很多電子股都瞠乎其後。而從十九年前開始製造氣動打釘機的鑽全實業，也以每股五元的獲利，高居機電股之冠。


‧ 不在大池塘爭食


深耕小池塘，只鑽研一項專業


客群少卻集中，以高利潤取勝


戶外烤肉爐、水龍頭、打釘機、高爾夫球具，都是不起眼的產品，但為什麼生產這些產品的中小企業，在最近幾年不景氣期間，仍然持續高獲利？賈帝許．謝斯（Jagdish

N. Sheth）和羅容德拉．席素迪亞（Rajendra S. Sisodia）兩位行銷專家在《企業競爭優勢》一書中提出「小池塘裡的一條大魚」解釋這類廠商成功的原因：在很多市場裡，都有『通產廠商』和『專業廠商』兩種，通產廠商是產品線完整、規模龐大的業者，而雖然通產廠商能通吃，占有七成左右的市場，卻另外還有三成的市場，這是專業廠商的天下。專業廠商訴求的對象通常比較少數、集中，也必須以高利潤取勝。


舉例來說，製藥市場有默克、壯生、必治妥施貴寶三家大規模廠商，但也有Amgen這種只靠紅血球生成素和白血球生成素可以活得很好的公司。航空市場有聯合、美國航空和達美這種大航空公司，但也有只飛短程的西南航空。


還有美國密西根州一家汽車後視鏡廠商「建泰」（Gentex）在後視鏡產品中創新，專門生產包括會根據陽光強度自動調整空調設備，或在人眼還看不出來之前，就能夠偵測下雨或起霧，並自動啟動雨刷和大燈，……以高度專業服務特殊需求的客群。


元智大學遠東管理講座教授、中華民國管理科學會理事長許士軍即指出，經過匯率變動、景氣循環、產業轉型仍存活下來的台灣傳統產業，都是有know-how的，賺錢能力也不輸科技產業。這些業者共同的特質是有技術、反應靈活，而且一直在自己專精的領域裡，持續升級。


這些小池塘裡的大魚，能有今日的發展，跟他們能忍受寂寞與挫折，堅持專業，而且持續在專業中創新很有關係。


‧ 轉型


轉進精緻、中高價位路線


關中瓦斯烤肉爐


去年產量台灣第一


一九八七年，關中公司突然接到美國客戶結束營業的通知，這個客戶的訂單量占關中公司營收的七到八成。大客戶的突然倒閉導致的危機，沒想到因此奠定關中重新出發的轉機。關中董事長洪文照決定化被動為主動，直接到美國設裝配廠開拓市場。到美國之後發現，美國廠商已經可以採用全自動設備生產傳統戶外烤肉爐，使成本大幅降低，工廠出貨價大約是九十美元。反觀關中生產的產品，成本就不止九十美元，無法和美國當地的戶外烤肉爐廠商競爭。洪文照於是避開大量生產的低價位產品，改走中高價位路線（最高可達一千五百美元），將戶外烤肉爐外型美化，並增加煎、煮、炒功能，重新定位為「戶外廚具」。


轉型為「戶外廚具」的定位，關中所生產的，已不是一般人印象中簡單的烤肉架上加一個黑黑醜醜的鍋蓋，而是如不鏽鋼廚具般的整體設計，有些烤肉爐甚至還配備有流理檯，調整爐火的塑膠旋轉開關也做成像不鏽鋼的感覺。


關中初到美國時，一個小裝配廠，請十來個墨西哥人做組裝，再找美國人跑業務，透過經銷商，將產品賣到美國的爐具和瓦斯專賣店。「那時候在美國沒有人認識我們，只有小店敢買我們的產品。」總經理高瑞興道出當年開拓市場的辛酸。


當時為了積極爭取進入美國的連鎖賣場如威名百貨（Wal-mart）銷售，可謂費盡心思，有一次，好不容易透過關係連絡到連鎖賣場的採購人員，特別從台灣搭飛機飄洋過海前往簡報關中的產品，但是，當時這種中高價位的烤肉爐尚未為消費者接受，洪文照坐下不到十分鐘，就被請出來了，產品目錄也被賣場的小採購人員丟進垃圾桶。


在美國經過前五年沒有知名度的慘淡經營，一九九七年是關中的轉捩點。美國最大的威名百貨採購人員在專賣店購買關中的戶外廚具後，覺得很好用，竟主動連絡關中，並下一萬台訂單，在威名百貨旗下的Sam's

Club連鎖店銷售。這一萬台訂單，使關中公司當年度總銷售量一口氣成長一倍。


之後，希爾思連鎖百貨公司（Sears）也找上關中，如今，Sam's Club和希爾思的訂單量占關中公司營收比例已高達六成。去年，關中五十萬台的年產量，在美國戶外瓦斯爐具市占率六％，躍居第三名（編按：第一名是走中低價路線的Char

Broil，數量占有率達六○％）。


十五年前，洪文照選擇繼續在戶外瓦斯爐具這個冷門的市場堅持走下去的同時，成霖企業董事長歐陽明也選擇進入「水龍頭」這個小池塘。


‧ 專注


學習關鍵技術，只做水龍頭


垂直整合，成霖做到亞洲最大


一九七五年，歐陽明靠家裡給的一百萬元創業，做起雜貨貿易，項目包括木門、腳踏車、甚至香皂、水龍頭、瀉劑等五花八門。不過，後來歐陽明開始體會到賣的東西太雜，「沒有一樣很強，沒有辦法和別人拚」歐陽明說。但這麼多商品，到底要做哪一樣？當時台灣開始有單一把手可調冷熱的水龍頭，相對於過去冷熱水各一個把手，這是新產品。當時歐陽明的貿易公司年營收約新台幣二億四千萬元，其中水龍頭年營收占公司營業額比例不到六分之一。但看好水龍頭新產品市場潛力，他還是決定只專賣水龍頭。不過，這意味他必須捨掉過去很多客戶。他一一打Telex告訴所有客人，將來成霖只賣水龍頭，而且，保證可以服務得很好，「打完所有Telex，看著帶子轉動，我知道，創業十年來累積的很多生意，就隨著這些帶子消逝了。」


轉型專賣水龍頭的第一年，因為客戶訂單移轉，業績下滑五成。但歐陽明仍認為自己選擇的路是正確的。成霖從小魚變大魚的關鍵是歐陽明整合上游製造和下游銷售的策略。他的想法是，在水龍頭市場上，從工廠製造到消費者過程，成霖所能掌握的範圍越大越安全，因為，「只有成為某一個產品的專家，才能在市場上立足。」過去成霖是貿易商，只是買賣角色，其實是很不安全的，唯有不斷增加自己在從原料到成品所占的分量，才能確保自己在市場的舉足輕重。


掌握關鍵技術，的確是小池塘裡的小魚長成大魚的重要原因。但背後更重要的基礎則是學習力與累積知識的能力。


一九八六年，成霖獨資設工廠，從貿易跨足做製造，「當時我們沒有技術，業界都認為我們不可能做起來。」成霖企業副總經理顏國基說。但不是技術出身的歐陽明反而能敞開心胸學習，除了技術，更引進生產管理，一九八七年剛到公司的顏國基印象深刻的說：「我們只是一家十個人的小工廠，但是，老闆願意一天花七千元請顧問，從頭架構公司的組織和部門，因為歐陽明認為「沒有生產就無法掌握關鍵技術」。


製造水龍頭從原料到鑄造、鍛造、彎管、焊接、拋光、電鍍、塑膠成型，都是需要人工。一九九二年，成霖在大陸設廠，利用大陸的低人工成本垂直整合水龍頭所有製程，位於深圳的工廠，甚至包括銅翻砂和模具製造，「我們累積很多技術者的知識。」顏國基說，請人教導之後，成霖將這些技術標準化，讓每個人都可以做。


此外，成霖還想辦法技術升級，例如，傳統的水龍頭的焊接是用氧氣，但這種方式讓工人覺得太熱，於是，成霖學會焊接技術之後，進一步將高周波焊接方式用在水龍頭業，再把這些技術回饋給過去教成霖技術的工廠。如今，每天生產兩萬個水龍頭的成霖，已是亞洲最大水龍頭廠商。歐陽明的下一個目標是趕上美國知名的Delta、ＭＯＥＮ，這兩家廠商各占有美國三分之一市場，年產量各是成霖的二．五倍。


位於台中工業區內，生產氣動打釘機的鑽全實業，也是一家能高度累積知識力的廠商。鑽全堅持不到大陸發展。「我們的直接人工成本占營收比不到四％，到大陸也省不了多少，反而是Made

in China（中國製造）的價格在美國市場上，就是比Made in Taiwan（台灣製造）的價格低兩成。」鑽全實業董事長賴明達一語道出不外移的理由。賴明達以小釘槍為例，「我們賣三十美元，大陸有人賣八美元，但是美國人還是買我們的。」


‧ 升級


長期掌握技術，走向高品質


鑽全氣動打釘機全球市占率一四％


賴明達很確定，鑽全要做大陸業者做不到的品質。兩年前，他為了掌握關鍵技術，把過去外包的製程包括壓鑄、塗裝、加工、熱處理等陸續收回。以鋅壓鑄為例，鑽全是門外漢，但賴明達仔細研究後，發現傳統壓鑄廠靠老師傅的經驗，在國外，早就可以透過電腦程式控制壓鑄技術，因此，採購精密的設備，配合模流分析（分析金屬水噴出後的分布狀況），就可以掌握這項技術。


過去鑽全將壓鑄工作外包，良率是八五％，鑽全收回自行做壓鑄初期，良率降為八○％。經過不斷改進，如今良率已達到九五％，比過去還高。不只如此，過去壓鑄外包時，每年要付給壓鑄廠一億一千萬元到二千萬元，自行壓鑄的成本較過去降低一五％。


過去熱處理製程外包，一年的費用不過二、三千萬元，但鑽全為了自己做熱處理，買下一億元的設備。花高價買設備的主要理由，是可以自行掌控這一切狀況。此舉讓鑽全的鑽針壽命，從原來的二、三十萬次，提升到五十萬次以上。


目前鑽全的捲釘槍，鑽針使用次數還可以超過一百萬次，但和國際最頂尖廠商還有距離，日本有上百年歷史的Max，可以做出三百萬次的產品，賴明達說：「品質是無止境的要求，傳統產業不走高品質就game

over，唯一能做的是不斷提升自己，甚至要超越美日。」


經過不斷的自我提升，鑽全的營業額快速成長。一九九五年的營收只有四億元，到去年營收已達二十一億五千萬元規模，七年間成長四倍。氣動打釘機是典型的小池塘，全世界的市場規模也不過是新台幣一百五十億元，鑽全就占了一四％。而雖然投注大成本提升品質，鑽全毛利率也因此而增加，鑽全財務報表上，從過去的三成，提升到去年的四一％。


從一九九八年起，由鑽全生產、掛著porter cable（美國知名電動工具業者）品牌的氣動打釘機，已躍升為北美市場第一品牌，掌握關鍵技術也讓鑽全完全不怕有朝一日porter

cable「變心」轉移訂單，賴明達信心十足的表示，「這些年來雙方合作開發的機種有二、三十種，牽涉的零件高達三千種，porter cable要是找別人做，光是開模的錢就要花好幾億元划不來。而且，專利是我們的！」


‧ 行銷


找來外國人做設計


喬山擠進美國市場前五名


做運動器材的喬山健康科技是另外一個小池塘做大魚的案例。喬山董事長羅崑泉在一九七五年創業做啞鈴代工，才五年時間，被大陸便宜產品取代，一年內，生意跑掉一半。於是，一九八○年，羅崑泉改走需要研發設計的ＯＤＭ方式，但ＯＤＭ到一九九五年時，也遇到瓶頸，不但年營業額過不了四億元的關卡，且利潤越來越少。羅崑泉發現，喬山能生產，但欠缺行銷能力，於是，他決定自創品牌，打入美國專賣店通路。


羅崑泉認為喬山在美國市場打出自有品牌，主要是堅持不走威名百貨這種大賣場通路的策略正確，「大賣場以價格為考量，根本無法建立品牌，而且利潤太微薄。」去年，喬山再以「Matrix」品牌搶進健身俱樂部通路，這個品牌已經被有六百家分店的Bally健身俱樂部列入採購名單內。羅崑泉以喬山自創的Johnson品牌和由外國人整體設計的Matrix跑步機為例，喬山自創品牌的跑步機雖然便宜又堅固，但老外就是不喜歡，反觀Matrix，漂亮氣派的設計，能討美國消費者喜愛，「成本差不了多少，但是售價差三倍。」因此，喬山如今採美國設計外型、台灣設計主要零件、在大陸製造的國際分工方式。


自己研發設計並自創品牌策略，讓喬山年營收在六年內成長六倍，從當年無法突破的四億元，到去年已達二十九億元，去年擠進美國運動器材市場的前五名。


‧ 服務


明安一年多花一千萬元薪水


換來十七億元營收


這群「小池塘的大魚」，以領先市場的技術配合敏銳的市場嗅覺，攫取商機。位於高雄小港的明安國際董事長鄭錫坤為了更快速掌握市場資訊，四年前在美國當地設資訊中心，請專人在當地蒐集高爾夫球選手的比賽資料，以及這些選手使用的球桿，並到小賣店蒐集資訊，了解哪些高爾夫球桿在市場上反應最好，將這些訊息每個月彙報給台灣。


一九九九年時，美國Taylor Made高爾夫球公司派人前來台灣找合作廠商，當時Taylor Made還只是一家年營收三億五千萬元（約新台幣一百二十億元）的中小型客戶，但鄭錫坤卻答應Taylor

Made的要求，為Taylor Made設立一個設計、業務到樣品製作、製程管理專屬的服務團隊。如此一來，鄭錫坤要多找十五個人，一年要多一千萬元的薪水，鄭錫坤敢壓寶的原因是，他從國外資訊蒐集中心提供的資料發現，專業選手中，已有三成使用Taylor

Made的球桿，因而看好Taylor Made未來潛力。合作之後，Taylor Made業績快速成長將近一倍，兩年間，下給明安的訂單從新台幣七億元成長為十七億元（二○○二年），占明安公司去年營收比例近五成。如今回想，鄭錫坤覺得，每年多一千萬元的人事支出太划算了。


暢銷書《追求卓越》作者之一湯姆．彼得斯（Tom Peters）在《解放型管理》一書中，也曾以「強大的小魚」形容德國的中小企業，這些企業有人專生產烘焙可可豆機器而占有全球七成市場，有人生產電影攝影師使用的高科技椅子占有歐洲五成市場。他們成功的原因，除了專精於技術革新，更重要的是，隨時能掌握客戶的需求。


這些企業難道從來沒有想「游」到「大池塘」？成霖企業逐漸壯大之後，一直有人找歐陽明投資電子業，「我們就是不敢，因為看到太多轉投資失敗案例了！我們也很戒慎恐懼！」顏國基說，十五年前，國內較具規模的水龍頭廠商有四家，但有兩家業者因為他們沒有做生產技術的垂直整合，也沒有掌握國外銷售通路，早已消失在市場上。


明安也曾想過多角化，一九九○年間開始利用碳纖維生產腳踏車，後來鄭錫坤認為應該將資源集中在高爾夫球具製造上，因此，腳踏車占營收比重一直不超過一成，「現在想起來，這樣的策略是正確的。」鄭錫坤表示。


國內高爾夫球頭產業，在一九八五年到一九九○年間達到最高峰，有七、八十家業者，但隨著供給過剩、殺價競爭，如今只剩十家，這其中，包括十年前規模最大的大宇精密。鄭錫坤說，現在要拿到訂單，品質和價格早已是必要條件，除此之

~，還需要速度和生產能力，過去一個新款產品可以賣三年，現在，一年就得換。業者如果沒有因應這些變化調整體質，就會被淘汰。


《企業競爭優勢》一書中以生產雷達偵測器的惠勒（Whistler）為例，這家公司為了追求成長，買進史丹利公司的車庫開門器事業，最後因為沒有專業技能而陷入困境。


而做高級雨衣的倫敦迷霧公司（London Fog）則是在一九九五年為了發展，成立一百四十家分店，與原來銷售該公司產品的百貨公司競爭，最後在資金成本高昂和銷售疲軟壓力下，被迫聲請破產保護。


「對專業廠商而言，任何類型的被迫成長都可能致命，專業廠商必須固守自己的專業領域，只往經過深思熟慮的方向發展。」謝斯和席素迪亞不斷提出警告，小池塘裡的大魚對於成長這件事，必須更謹慎以對。